Qué sienten cuando se enfrentan a la temida tarea de la evaluación de los resultados trimestrales de sus empresas o departamentos? Muchos directivos y responsables de departamento sienten pavor: les espera una tarea difÃcil y aburrida (reflexión sobre el artÃculo The Five Traps of Performance Measurement de Andrew Likierman â Harvard Business Review, 2009).
Normalmente los informes sobre la evaluación de los resultados de la empresa son creados por el departamento financiero  que se maneja bien en el lenguaje de las hojas de cálculo de Excel. Ello tiene como consecuencia inevitable una marabunta de números y datos que aportan muy poca luz para comprender los resultados de la empresa o el departamento e, incluso, pueden llevar a decisiones equivocadas.En los tiempos que vivimos no hay lugar para la indeterminación o para descifrar complejas hojas de cálculo que nos lleven a tomar decisiones erróneas. No hay margen de error.
Los directivos y jefes de departamento deben tomar la iniciativa en la evaluación de los resultados de la empresa o departamento. Deben encontrar variables e indicadores tanto cuantitativos como cualitativos que sobrepasen la mera comparación con los resultados del año anterior o respecto del presupuesto y se concentren en dilucidar cómo la empresa se enfrentará a sus competidores en el futuro. En definitiva, deben asegurarse de que ellos mismos o sus subordinados no están tomando decisiones vitales para el negocio basados en indicadores referentes a un modelo de negocio desfasado, caduco u obsoleto.
A la hora de crear los indicadores para la evaluación de la gestión se han de tener en cuenta cinco trampas en las que a menudo se cae y evitarlas:
Evaluar la gestión respecto a la propia empresa: Las inmensas hojas de cálculo que se suelen emplear para valorar la gestión o las ventas de una empresa suelen contener sólo datos internos de la empresa. Tu empresa puede estar haciéndolo mejor que lo planeado en el presupuesto pero, ¿cómo lo está haciendo respecto de los competidores? Es necesario crear indicadores de gestión que ofrezcan una visión de qué está ocurriendo fuera de la propia organización (benchmarking). Si bien éstos son difÃciles de obtener, de ahà que se suelan obviar, una forma de obtenerlos es preguntando a los propios clientes, sin molestarlos, para evaluar su fidelidad o si estarÃan dispuestos a recomendar la empresa. Otra forma de conseguir información externa es la simple observación de los clientes â como hace, por ejemplo, el jefe de sala en un restaurante para valorar si sus clientes están satisfechos-, o bucear en la prensa especializada del sector acerca de datos y noticias sobre los competidores.
Mirar al pasado: Además de la columna comparando los resultados financieros o las ventas del trimestre cuya gestión estás evaluando con lo planeado en el presupuesto, seguro que encuentras en la columna de al lado una comparación con los datos del año anterior. Ãsta es la segunda trampa: poner el énfasis en el pasado. Un sistema de evaluación de la gestión debe decirte si las decisiones que estas tomando ahora a impulsar el negocio en los meses siguientes.
Darle a los números demasiada importancia: Vivimos unos tiempos en los que todo se quiere cuantificar o medir. Por ello los indicadores de gestión son normalmente números a los que se les otorga un halo de objetividad que no siempre tienen. Como menciona en el artÃculo citado arriba, piensen en un departamento de ventas cuya gestión es evaluada por la satisfacción de sus clientes con el servicio ofrecido. Si son los propios comerciales quienes tienen que ofrecerles a los clientes el cuestionario para que evalúen su servicio, la lógica nos invita a pensar que no se lo entregarán a aquéllos clientes que crean que pueden ser más crÃticos. Por tanto, ese indicador serÃa sesgado e inválido.
Manipulación de los indicadores: Esta cuarta trampa, intrÃnsecamente relacionada con la anterior, puede ejemplificarse de forma sencilla. Cuando la gestión de la empresa o de un departamento depende de un indicador concreto, por ejemplo, un determinado objetivo de ventas, los responsables de fijar ese objetivo estarán tentados a manipularlo. La respuesta a esta trampa y, en consecuencia, a la anterior, es diversificar los indicadores(que las comisiones no dependan sólo del objetivo de ventas sino también de la satisfacción de los clientes con el servicio, por ejemplo) y de las fuentes para elaborar los indicadores (datos de ventas, clientes, estudios de mercado, etc.).
Mirar hacia dentro demasiado tiempo: esta última trampa de la evaluación de la gestión es muy frecuente en las empresas familiares y las PYMES. En las primeras etapas del negocio, la empresa se centra en sobrevivir e intentar crecer âvender más. Las comparaciones son respecto a la semana, el mes o el año anterior. Pero conforme la empresa va entrando un una fase de mayor madurez el enfoque debe desplazarse hacia evaluar el beneficio y las comparaciones deben realizarse respecto a los competidores.
En consecuencia, un sistema de evaluación de la gestión debe servir para valorar si las decisiones que la empresa está tomando generarán resultados positivos en los meses siguientes y no si se creció un x% respecto al perÃodo anterior. La empresa debe tener claro qué es lo que quiere evaluar. Si la satisfacción de los clientes es vital en su mercado deberá pensar en crear un indicador para evaluarla utilizando, en la medida de lo posible, distintas fuentes de información.
Un buen sistema de evaluación de la gestión debe implicar un proceso de diálogoentre el departamento financiero y los jefes de los distintos departamentos de forma que la empresa se beneficie de la relativa independencia del primero y de la experiencia y conocimiento de los otros en el dÃa a dÃa del trato con los clientes o proveedores. Aunque no siempre sea fácil.
Fuente:Â http://economiacreativa.org/
Escrito por:Â antonio.ruiz@economiacreativa.eu
Las empresas creativas también tienen que evaluar su rendimiento.
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